人力資源的奇幻旅程

公司是否可以用最低服務年限條款與離職違約金綁住員工？公司實施各種變形工時要注意哪些差異？HR工作者除了得熟悉勞基法以外，還得釐清哪些勞工法令才能夠更掌握全貌呢？公司哪些措施或政策在實施以前，應先經過勞資會議同意呢？在女性員工請完產假後隨即安排夜間輪班制度，是否會觸法呢？小編試著透過各式問題，彙整從法律面的角度去提供一些方向，以利協助各公司避免踩到法律紅線。

Q1：公司可以用最低服務年限條款與離職違約金綁住員工嗎？

Ans：

績效評核制度在企業管理領域運作中，相信運作多年下來是很多公司的痛，也是不少人力資源工作者的痛，尤其當執行多年後回頭去檢視省思，績效評核制度的結果到底是提升績效還是摧毀績效？績效的強制分配是促進團隊合作還是摧毀團隊合作？是提升團隊凝聚還是摧毀團隊凝聚？是激發創新文化還是摧毀創新文化？為何Microsoft、Google、Linkedin 、Adobe、GE、Twitter、Facebook等國際企業在這十年中陸續捨棄傳統的年度績效考核制度，而改用了新層次的OKR(Objectives & Key Results)方式來運作？小編嘗試整合OKR的基本認知、釐清其與KPI 的差異、常見迷思與挑戰，帶領有興趣的讀者一窺究竟。

一、OKR的基本認知

• OKR是一套持續性的績效管理工具，強調「公開透明」、「即時回饋」、「動態管理」及「貫徹執行」，是管理文化的變革，也是組織的變革，其具備專注執行優先任務、團隊連結與合作、持續追蹤成效與激發潛能的四大特質。
• O(Objectives)是目標(我們要走去哪裡)、KR(Key Results)是KR是為了達成O的目的，所展開階段性的「關鍵成果」。
• O聚焦主要目標後，先決定該做哪些最重要的事(在有限資源下聚焦在有效果且可衡量的項目)，並思考如何做到最好，在過程中持續檢視(Check in)成效並排除影響成效的障礙，以確保有效支持O的達成。
  
  

Q1：日薪制員工於工作期間發生職業災害，職災醫療期間是否需要給予薪資？

Ans：

• 是的。
• 日薪制僅是工資給付方式的不同，日薪員工仍在勞基法的基本保障下。
• 勞動基準法第59條規定第二款規定，勞工在醫療中不能工作時，雇主應按其原領工資數額予以補償。上開規定旨在維持勞工於職業災害醫療期間之正常生活。事業單位內不論全部時間工作勞工或部分時間工作勞工，於遭遇職業災害醫療中不能工作之期間，其勞動力業已喪失，惟其醫療期間之正常生活，均應予以維持。基此，按日計酬勞工職業災害醫療中不能工作期間，雇主為原領工資數額補償時，仍應按日補償。(勞動3字第0920061820號函、勞動3字第0980078535號函)
   

Q2：自殺屬於故意犯罪行為，勞保是否仍有給付？

Ans：

Q1：休息日採核實計算，若員工原答應公司於休息日來趕工一天，但當天來工作二個小時後突然因身體不舒服請病假，是否只要給付兩個小時的工資？

Ans：

• 不可以。
• 若勞資雙方約定於休息日出勤一整天(8H)，但員工出勤二小時後即請普通傷病假離開，則後續未工作的約定時數，則應依據該假別及時數給薪。
• 若員工薪資為36,000元，則平日每小時工資額為150元【36,000/(30天*8H)】，因此該員工休息日該天工資計算標準為(150*4/3*2H)+ (150*5/3*6H)*1/2(未住院者全年30日內之病假為半薪)=1,150元
• 惟若該員工原與雇主約定休息日當天本來就只有兩個小時，或是該員工的全年已請半薪病假已超過30天，或是改請事假，仍只要給付兩小時工資即可。

Q2：論件計酬勞工沒有假日工資，因此不適用一例一休？

Ans：

企業要進行人才管理(Talent Management)，絕非採一視同仁方式運作，而是要進行所謂的「差異化管理」；換言之，當組織無法進行差異化管理，就不易落實人才管理。人才管理的主軸應分為「關鍵職務(Key Position)」及「關鍵人才(Key Person)」 兩個面向出發，前者是以職務為出發點的思考，後者是以人為出發點的思維，而我們常聽到的「接班人計劃(Succession Plan)」其實就是為了關鍵職務而作準備，而關鍵人才則是涉及人才界定、留任與人才儲備概念。小編分別就關鍵職務、關鍵人才說明如下：

一、關鍵職務

如何界定哪些職務是關鍵職務？
如何界定關鍵職務，可從藉著思考「哪些職務出缺後會出現嚴重衝擊與影響」，以及「出缺的高風險性」的兩個交集推導出(見表1)。一般來說，接班人絕非僅是侷限在接領導人(總經理或董事長)的班而已，從組織圖來看，多半是由上往下逐層檢視，譬如總經理、財務長、技術長、資訊長、風控長、人資長、副總、協理、總監層級均可能為關鍵職務。

    員工關係(Employee Relations，簡稱「ER」)在不少高科技公司的定位常會被定位在活動舉辦的層面，惟實際上員工活動的舉辦僅是員工關係中四大層面中(員工關懷、員工活動、內部溝通與多元化管理)的一環，廣義的員工關係甚至涵蓋勞資關係層面(業界作法亦有將勞資關係獨立出來)。小編將員工關係與勞資關係的主要精神與範籌劃分如下圖所示：

一、勞資關係範疇

1. 福委會議：配合法令規範，至少每季度召開勞資會議，進行良性的員工福利與權益溝通討論。
2. 勞資會議：配合法令規範，至少每季度召開勞資會議，進行良性勞資溝通討論。
3. 勞資爭議處理：堅持公司制度不低於勞基法之規範(勞基法為勞動最基本之勞動條件)，並秉持「用法理看待，用情來處理」之原則。
4. 申訴管道：確保公司有健全申訴管道與處理準則，並至少建置兩項相關管理辦法「員工申訴處理辦法」與「性騷擾防制處理辦法」。
5. 勞動契約：約定勞資雙方基本規範，惟應特別強調智財權、保密協議及個人資料保護等範疇等。
6. 工會組織：尊重員工結社自由，確保健全的工會組織關係，並遵從工會法之規範。
7. 團體協議：遵從團體協約法之規範。

    薪酬設計的方式相當多元，惟無論採用何種設計方式，其設計理念或最終目標終究是「為了吸引、保留及激勵高績效員工，透過保有差異性與競爭力的獎酬設計，協助企業建立高績效文化」。相信每一家企業都希望給予高績效員工支付市場上最有競爭力的薪酬，但困難的往往在於企業是否有足夠的資源去支付這些成本，並同時確保企業產品與服務的競爭力。

 

整體薪酬＝基本工資(本薪)＋固定獎金+變動獎金+津貼+福利

迷思一：教育訓練追求速成，總期待「立竿見影」的成效

    沒有人天生就是專家，專家是透過不斷的演練、學習與訓練所養成。也許，教育訓練不是萬靈丹，不是上完幾堂的管理訓就變成管理大師，也不是上完幾堂的技術訓就可謂之技術頂尖，但不是因為不是萬靈丹，就不重要，教育訓練的重要就跟小朋友定期吃三餐一樣，我們無法期待小朋友每食用一餐就長大一吋，但無形中他們其實就是會長大茁壯。員工培訓是企業經營的長期計畫，為企業長遠發展之基礎，無法一蹴可及，想要員工變的更專業與持續精進，教育訓練是奠定基礎的重要基石。

迷思二：擔憂教育訓練是幫別的公司做培訓，砍成本先砍教育訓練預算

    「不斷被要求增加招募渠道」應是人資招募圈中常會被耳提面命或被要求著手努力的重要環節，一個看似合理的邏輯似乎反映著「當招募渠道越多，應徵人數就會越多」，但事實是如此嗎？如果假設一些前提條件不變與資源不限的情況下，答案應該成立，惟在現實上，招募渠道的應用其實與企業經營有著異曲同工之妙，因為資源始終有限，企業只有聚焦再聚焦，才有機會成功。

    小編擬將業界所運用的招募渠道彙整如下表所示，惟需省思的是公司能投入的資源畢竟是有限度的，故可將主要的招募渠道再依據「用人水池(或投資成本)」與「用人時效性」的高、中、低位置，建構九宮格的招募渠道效益分析，評估公司現況最應優先採用的招募渠道。

    在所有的招募渠道中，「員工推薦獎勵」是小編深感具備成效的方式，故特別將之提出討論。不少企業不願意加碼或不認為此是有效的方式，但相對諸多科技大廠或外商，不外乎都將員工推薦獎勵列為重要招募策略之一，其差異關鍵在於「是否看得夠遠」。事實上，推薦制度的設計是「人脈推薦」的重要環結，也是認同公司的一種具體行為，而推薦者基於推薦信用角度，多半也會相對謹慎；再者，人才推薦成本「遠低於」招募開發成本，且有經驗者的被推薦比例也相對較高。也許，有些經理人會主張「公司夠好就會推薦！因此我們應該更致力於讓公司更好才是根本之道」，邏輯合理，理論也沒錯，但現況是「公司更好往往是未來式，現在式是沒有理由非得推薦，但誘因提升，理由就更強烈！」，因此，我們該審思的是，如果今天新人的敘薪彈性都因市場競爭而往上調整，為何推薦獎金仍執著原地踏步呢?

Q1：員工遭公司非法解雇時，爭議期間是否能主張工資給付？

Ans：

• 可以。
• 員工遭公司非法解雇，可主張三種權利：
  1. 確認僱傭關係：僱傭關係不因非法解雇而終止。
  2. 爭議期間工資給付：民法§ 487「僱用人受領勞務遲延者，受僱人無補服勞務之義務，仍得請求報酬。 」
  3. 經判決僱傭關係仍存在，若勞工不願意重返職場，可請求資遣費。
• 勞基法§ 12(解雇要件)：勞工有左列情形之一者，雇主得不經預告終止契約：

1. 於訂立勞動契約時為虛偽意思表示，使雇主誤信而有受損害之虞者。
2. 對於雇主、雇主家屬、雇主代理人或其他共同工作之勞工，實施暴行或有重大侮辱之行為者
3. 受有期徒刑以上刑之宣告確定，而未諭知緩刑或未准易科罰金者。
4. 違反勞動契約或工作規則，情節重大者。
5. 故意損耗機器、工具、原料、產品，或其他雇主所有物品，或故意洩 漏雇主技術上、營業上之秘密，致雇主受有損害者。
6. 無正當理由繼續曠工三日，或一個月內曠工達六日者。
   雇主依前項第一款、第二款及第四款至第六款規定終止契約者，應自知悉 其情形之日起，三十日內為之。

• 勞動事件法§ 49第一項：勞工提起確認僱傭關係存在之訴，法院認勞工有勝訴之望，且雇主繼續僱用非顯有重大困難者，得依勞工之聲請，為繼續僱用及給付工資之定暫時狀態處分。(亦即在判決出來前，先暫時維持不變)
   

Q2：週末未出席公司指派調訓，可否計曠職？

Ans：

 不論從事人力資源專業中的哪個功能領域，都不能對勞工相關法令保持距離，因為只能嘗試讓自己與法令的關係更加緊密後，才有機會在公司持續發展之際除了扮演好人資相關角色外，也協助公司誤觸違法的地雷。

Q1：因產業屬性關係，與員工簽訂未滿三年自行離職需於兩個月前提出，違者應賠償損失是否可行？

Ans：

• 不可行。
• 勞基法為勞動條件最低標準，如勞資雙方約定勞工離職需有較勞動基準法為長之預告期間，係較勞動基準法為低之勞動條件，該部份約定無效，無效部份，以勞動基準法之規定取代。至於雇主預告之義務，應依同法第十六條之規定，如有約定較長之預告期間，係優於法令，自可從其約定。(（88）台勞資二 字第 006099 號)
• 法院實務判例認為員工無須於離職前兩個月通知，也無須對雇主賠償，但勞方的交接仍屬勞動契約中勞動者附屬義務的一環，如勞方有不依誠信原則完成工作交接而致雇主受有損害者，勞方仍應負相關的損害賠償責任。(此轉為民事求償法律途徑，但需明確舉證造成哪些損失)

Q2：公司可否因員工未作好交接，不發放工資或離職證明？

   我們都知道，在人力資源專業領域，不外乎包含招募任用、教育訓練、薪酬福利保險、人才發展、員工關係、勞資關係、績效管理、離退管理、人員調動、組織管理、多元化及員工健康安全等多元範疇；而策略性人力資源更涵蓋領導力、組織人力結構、組織變革、人才遴選、接班人計劃、多元留才、組織文化等領域。(心理OS…HR要做的事情還真不少...泣)  惟今天想分享的議題，其實是在人力資源這專業領域外，我們仍須不斷提升哪些方面的軟實力及強化哪些重要思維，才能讓我們在Human Resources這領域做的專業及快樂？

   然而，為何強調快樂？ 因為快樂會讓我們更優秀！哈佛心理學家Shawn Achor曾做過一個國際性的調查，他從48個國家，以225個問題，訪問了27萬5000人，發現職場中最強的競爭力其實是“快樂”。因為「快樂」，能提高客戶12%的滿意度、16%的工作效率，以及31%的企業生產力。

  小編認為HR專業以外的能力培養，主要有六項：

(一)Teamwork(團隊合作)：

一、留才做得好，自然會產生招募的磁吸效應

• 招募與留才始終是企業的兩大難題，一個是如何在有限的時間內找到適合公司的人才，一個是找到後要想盡辦法把這群人才留下來，但分屬人力資源的這兩大重要主軸，其實是相輔相成一體兩面的。留才做得好，自然就會產生招募的磁吸效應，吸引人才；留才做得好，離職率降低外，自然也可化解人才招募的龐大壓力。然而，留才想要做的好，就不得不正視員工離職的根本問題。

二、離職成本相當昂貴且痛，但仍應坦然面對

• 離職成本涵蓋了招募成本(含網頁與職缺刊登、履歷篩選、甄選考試與新人面試等)、新人教育訓練成本、離職作業成本、業務銜接成本、工作不熟悉成本(含除錯、重製等成本)、離職遞補新人空窗期的機會成本、組織士氣成本等。就多年前美國人力資源的一份調查報告中，提到員工的離職成本通常是該離職員工年薪的0.75到1.5倍之間，不可不慎！
• 離職並非都負面影響，它同樣是公司汰弱換強，以及改變新思維的機會。正常來說，年度離職率在10%~12%內仍被視為合理的流動率，它是一個企業無法逃避的現象，好的雇主品牌與越優秀的企業，人才流動率反而不見得低，因為該企業人才越易被鎖定挖腳，但相對因該企業有其卓越的雇主品牌，招募速度與資源自然也相對具競爭力。
• 反之，如果企業本身還不是一個卓越的雇主品牌，過高的離職率就極有可能會引發惡性循環或造成劣幣驅逐良幣效應，企業應審慎評估探究員工離職的真因與根本問題，方能有機會改善留才的具體成效。

三、員工的離職原因林林總總，但只有兩點最真實

• 蓋洛普在多年前的調查，65%離職員工主要原因是想離開自己的主管(排序如下)，而許多員工無心工作、怠惰和離職的原因也是因為他們的主管，雖然離職問卷的結果往往不是如此，最常出現的無非莫過於「生涯規劃」這四字箴言，畢竟好聚好散還是不免考量的重點。

員工離職及無心工作五大原因排行
No.1：不受尊重

    人才管理(Talent Management)的應用在現今「國際競爭國內化，國內競爭國際化」的競爭洪流中，已成為策略性人力資源管理的重要環節，哪家企業的關鍵人才水準越高，越能使企業從高度競爭中脫穎而出。然而，台資企業在人才管理的執行上仍普遍比不上國際企業的嚴格落實，綜整鄭晉昌教授在「人才管理大戰略」一書所提與王冠軍顧問在公開論壇上所分享之觀點。一般企業無法有效落實人才管理的常見問題有五點：
 

1. 沒有心：
   沒有決心想要執行或是沒有信心可以妥善執行，或是總想要立竿見影，但常衝突的是-人才的培養與管理本身就是一種長期投資，畢竟十年樹木，百年樹人。再者，公司存有非我所創的消極心態，認為台灣企業的營運模式與文化皆與國際企業不同，故無形抗拒向標竿企業積極取經。
2. 沒有制度：
   未建立完整的人才管理制度或制度未結合組織策略，以致見樹不見林，頭痛醫頭，腳痛醫腳，總是治標不治本。有些過度在選才(但未有效培訓)、有些則過度在單純培訓(但升遷管道不暢通或缺乏激勵效果等)，最終造成多頭馬車，事倍功半。
3. 沒有「膽」「識」：
   因難以掌握人才發展的投資報酬率，更不想作為競爭對手的免費培訓中心，以致沒有Guts斗膽去落實；再者，未妥善建立「人才識別(Identify)」標準，常見主管選才標準往往過渡依據績效表現或專業技術能力而忽略了領導潛能、管理特質等其他面向的綜合考量，以致可能造成組織中績效優良的專業人才，極有可能在晉升主管職後，工作表現卻乏善可陳，反而傷害了個人與團隊組織。
4. 沒有工具：