人力資源的奇幻旅程

已經許久沒在閱讀商業書籍的過程中，有著如此令人驚艷且雀躍的體驗，小編認為這一本有著神奇魔法的書，是所有在企業界的經理人與各階主管都應詳閱的一本重要書籍，誠如亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Je Bezos）認為此本書「堪為全球商學院的模範教材」。本書作者修伯特．喬利（Hubert Joly）曾任美國百思買（Best Buy）董事長和執行長，在當初接手百思買執行長一職後，從一家在網購崛起後零瀕臨倒閉危機的零售業實體通路企業，透過「宗旨型領導（Purposeful leadership）」與對員工的重視中釋放出人性魔法，釋放員工先前因心存應付或討厭工作而被壓抑的強大潛力，將公司成功轉型為全美最受歡迎的企業雇主之一，不但時下最大競爭者亞馬遜（Amazon）都成為其重要的策略夥伴，甚至被《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）列為「全球績效最佳執行長」，並獲Glassdoor網站頒贈全美十大執行長「年度員工選擇獎」。

「股東價值極大化」絕不會是讓員工每天跳下床準備上班的原因，獲利的確非常重要，但它是結果，而非目的本身。許多企業總是在研究應該推出什麽樣的產品和服務、如何定位才能更具競爭力，卻幾乎不會想到要闡明一個能夠鼓舞人心的宗旨(「宗旨」就是企業存在的原因；而「崇高宗旨」是指企業為人類生活與利害關係人共同利益所做出的正面影響)。作者喬利從探討工作的意義切入，站在員工的角度思考如何對工作產生熱情；接著說明宗旨型人性組織的理念與最後透過宗旨型領導的五個關鍵要素，致力於從「利潤」到「宗旨」的重大轉向，重新建構「員工→業務→財務」的正確路徑，畢竟企業並非沒有靈魂的實體，他們是由一群為共同目的而奮鬥的個人所組成的人性組織。當成員的共同宗旨和他們各自尋求的意義一致時，就會釋放人性魔法，創造出卓越的績效表現。」小編從這作者的理念與做法中彙整其精華，探究宗旨型領導的重要軌跡，也願業界所有的經理人及主管都能細細的品味與咀嚼。

「宗旨(purpose)和人際連結是企業的核心，讓人們為共同使命而奮鬥，讓公司能為共同利益做出貢獻，並讓所有利害關係人受惠。」

全球網路購物巨擘亞馬遜(Amazon)不外乎是一間無人不知，無人不曉的傳奇公司，一家才於1997年上市的公司，卻為史上營收最快速達到1000億美元的企業，也是繼蘋果(Apple)之後第二家達成1兆美元市值的上市公司，更是美股創下超過3000千美元歷史天價的公司，也讓亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在2018年即躍升為為全球首富，貝佐斯是如何辦到的，讓其他所有企業只能拍拍屁股的望塵莫及？

本書作者從貝佐斯過去每年皆親自寫給股東的21封信中，濃縮其箇中精華後揭露亞馬遜橫跨這二十多年用來推動企業持續成長的長期思維、教訓與經營策略，建構出測試、建造、加速、規模化四階段的成長循環，總結出關鍵的14條事業成長法則。小編從這14條成長法則中彙整其精華，探究其跳躍式成長的軌跡，也願所有正在追求持續成長的企業，或許可評估從亞馬遜的成長理念脈絡中取經而少走一些冤枉路。

「我們只顧忙於處理在工作中所看到的種種問題，而忽略了本身可能就是原因。

七度榮獲哈佛商業評論麥肯錫論文獎、美國《金融時報》遴選50位大師之首、美國新經濟雜誌《Business 2.0》遴選出20位管理大師中榮獲五星的最高評價、在管理學界被譽為「現代管理學之父」與「管理大師中的大師」的神級人物-彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)，其總以敏銳精闢且一針見血的實踐觀點，無遠弗屆影響著全世界的企業經營與管理領域。小編擬透過本書中，從學習、工作、組織、人文與決策五大面向DNA的角度，與大家一起拜讀彼得大師的管理智慧。

「企業必須要專注於重要的決策，不要淪為反覆忙著解決問題」

這本書的標題應該是我近年看過書籍標題中最引人興趣的前幾名，也是少數看到書名後二話不說就買回來拜讀的一本(人總要有夢嘛…..)。在業界多年下來，總會從報章媒體或實務界上耳聞到、觀察到、體悟到各種形形色色的企業經營問題，面對這些經營問題我們是否曾經換位思考過？當有一天你是公司最重要的決策者時，能覺察本身的管理意識是否足夠，面對各式各樣的問題時，也能明智冷靜地做出最適當的決策？亦或是其實也會犯下同樣的錯，甚至捅出更糟糕的結果？

總經理等經營者最大的任務是什麼？「讓公司持續下去！」本書透過模擬體驗經營一家經營超過30年的糖果製作家族企業的角度出發，當這家企業的總經理面臨來自20封郵件的決策情境時，你會從何種思考角度去做出相對最適當的決策，讓公司得以在日趨激烈的競爭環境中繼續生存並持續獲利？當具備經營管理意識來俯瞰問題，經營思考就會跟著成長，小編將這20種情境與因應思考點分享如下。

(一)情境：員工在內部Portal爆料，總經理闖紅燈且違反三樓以上方可乘坐電梯之內部省電運動的內部規範。

    團隊激勵的課題常為業界許多公司常見的訓練範疇之一，惟屢見不顯的情況下是，即使課程講師口若懸河、滔滔不絕，課程參與同仁當下覺得受益無窮，課程結束回歸單位後仍得接地氣的面對實際的現實操作面。試問，若我們身為管理者， 是否採消極將就或積極選擇放在腦後的方式，讓以下二十種的狀況默默冰散瓦解於所屬團隊中呢？我們若打從心裡想改變，人的潛力總會想出數十種解決方法；我們若不想做，人的潛力也會想出數百種的推託藉口。最重要的是，知道沒有力量，實踐才是王道。

• 是否不吝即時發揮給予表現好的同仁「具體陳述」的讚美或鼓勵的簡單力量？
• 是否對具有優異成就的同仁，敢於公開表揚？
• 是否記住團隊每位同仁的名字，讓同仁感覺被重視？
• 是否記得團隊同仁的生日或於特殊節日，給予同仁一些小驚喜？
• 是否定期舉辦團隊活動凝聚團隊歸屬(團隊聚餐、團隊旅遊、響應公司活動)？
• 是否落實走動式管理，增加與同仁間的互動與信任程度？
• 是否讓同仁知道為何而戰(目標設定)，而非埋頭苦幹或無頭蒼蠅？
• 是否每天有去感受團隊的工作溫度(低迷？ 提不起勁？)
• 每天早上到公司是否不吝於說聲早安?  離開辦公室時不吝於說聲再見?
• 對於面臨瓶頸或歷經艱困時期的同仁是否展現適時的關懷？ 並適時給予協助？
• 是否偶而放下身段，走入現場，而不讓同仁覺得主管似乎在雲端說話？
• 是否避免總將負面情緒傳染予同仁或避免跟著同仁一起抱怨公司？
• 是否零容忍團隊中有明顯爛表現或態度不彰的同仁而不予糾正或汰換？
• 是否有營造讓同仁說「真話(坦承與開放)」的團隊環境？而非隱惡揚善
• 是否避免存有讓自己總是高高在上，不允許同仁提出建言挑戰自己的權威？
• 是否避免因直接或間接因素，無形樹立「反正老闆說了算」的風氣，而讓同仁失去積極解決問題的態度？
• 是否有適時提供同仁學習機會、成長機會或發展機會？
• 是否避免總否決同仁提出的構想或建議，或是能在否決時說明否決考量的因素？
• 是否有避免團隊同仁犯錯時卻予以落井下石而自己的責任卻輕輕帶過？
• 是否敢於在高階主管對於所屬團隊有所誤會時，向主管釐清誤會或捍衛權益？
• 是否自覺得自己總是最厲害，不允許同仁挑戰自己的權威？
• 是否常否決同仁提出的構想或建議，但又不說原因不給建議？

一本超過五百頁，由台大三位頂尖教授所編纂，集結趨勢科技、金士頓、大聯大、杜邦、王品、台泥、微軟、台達電、聚陽、阿瘦皮鞋、成霖、法藍瓷、宏全、飛利浦、宏碁、智冠、南僑、特力、南山等48位CEO企業經營管理理念的教科書，或許有幾位在多年後已不再擔任原公司的領導人要職，而有幾位領導人已離我們而去，但其經營理念仍值得後人效仿，奉為圭臬。小編依據書籍中的五大架構，彙整相關重要概念如下：

經營管理與領導

• 事業經營者應具備五個層次的能力(前三點為引用本書所列，另衍生領導與控制層次，無形中與傳統五大管理功能相呼應)

1. 策略層次能力(規劃)：包含為達成企業各階段目標，如何進行有效的事業布局、未來發展策略藍圖、掌握成長速度、內部發展、購併能力、驅動策略轉型的能力。
2. 組織層次能力(組織)：包含如何建構讓策略有效落地的組織結構、發揮組織單位間的綜效、引導組織間能力的移轉與成長、建立有能力發展內涵的績效管理體系、形塑企業價值觀與企業文化。
3. 人才管理層次能力(用人)：包含如何辨識企業所需的未來領導人、制度化發展領導梯隊、提供能激發人才成長熱情的環境等。
4. 團隊領導層次能力(領導)：包含善於發揮組織力量、創造部屬敢於說真話的環境、激發當責與工作授權、引領經營團隊與公司同仁往同一個目標方向航行。
5. 控制層次能力(控制)：包含適時衡量企業績效、確保各事業群的經營績效，以及各階段財務目標(股東權益)之達成。

• 事業經營者四大職責：

1. 形塑並溝通企業整體策略方向：確保策略共識的建立
2. 取得並配置關鍵資源：確保事業單位發展的優先順序與競爭力得以發揮
3. 設計與調整組織架構：以確保組織的綜效優勢得以產生
4. 驅動組織成員達成目標：以激勵員工支持企業成長的進程

• CEO的工作

1. 如何定義有意義的外部機會與威脅？
2. 隨時重新定義你的經營範疇
3. 長短期的平衡
4. 徹底實現公司的價值觀
5. 找到對的人加入團隊
6. 經營者若不願放手，將養成員工都是追隨者；經營者若涉入太多，將讓各階層的下屬處處縮手。

企業成長與策略決策

    管理學，自古以來就是一門顯學，因此管理的相關文章與相關系列叢書不勝枚舉，而管理領域中的「團隊管理」相信無論在哪一間公司或身處哪一個領域，都是會面臨到的管理課題。若把團隊管理的職責濃縮為主要三大項，小編覺得不外乎就是「找到對的人」、「做對的事」，以及「建立對的文化」。倘若這三大職責可以確實貫徹之，其實就已經功德圓滿了。

(一)找到對的人

• 要建立一支優秀的團隊，你肯定是要花時間的。
  • 關鍵的問題在於花在哪裡。是花在開頭，用來仔細地把人選對；還是花在結尾，花更多精力把找來的人改變成你最初想找的人但之後仍功敗垂成 。
• 人對，事情才會對。
  • 找人寧缺勿濫，不要將就，請神容易，送神難！寧可找一個剛開始你要去教他，但是以後會越來越好的
  • 不要只是一味找乖乖牌，因為唯命是從的乖乖牌，往往是耽誤你時間最多的人。
  • 我們要找的是「具獨立思考能力且能單獨解決問題的人， 而不是招募一位總是要幫他解決問題的人」
• 首先我們須釐清
  「我們所欠缺的是什麼人才？」