人力資源的奇幻旅程

    管理學，自古以來就是一門顯學，因此管理的相關文章與相關系列叢書不勝枚舉，而管理領域中的「團隊管理」相信無論在哪一間公司或身處哪一個領域，都是會面臨到的管理課題。若把團隊管理的職責濃縮為主要三大項，小編覺得不外乎就是「找到對的人」、「做對的事」，以及「建立對的文化」。倘若這三大職責可以確實貫徹之，其實就已經功德圓滿了。

(一)找到對的人

• 要建立一支優秀的團隊，你肯定是要花時間的。
  • 關鍵的問題在於花在哪裡。是花在開頭，用來仔細地把人選對；還是花在結尾，花更多精力把找來的人改變成你最初想找的人但之後仍功敗垂成 。
• 人對，事情才會對。
  • 找人寧缺勿濫，不要將就，請神容易，送神難！寧可找一個剛開始你要去教他，但是以後會越來越好的
  • 不要只是一味找乖乖牌，因為唯命是從的乖乖牌，往往是耽誤你時間最多的人。
  • 我們要找的是「具獨立思考能力且能單獨解決問題的人， 而不是招募一位總是要幫他解決問題的人」
• 首先我們須釐清
  「我們所欠缺的是什麼人才？」
  「我們所需要的人應具備何種能力？」
  「關注對方是否具備這樣的能力？」
• (接上)如何判斷求職者是否對具備這樣的能力？
  看他做過什麼(經驗)、做成過什麼(能力)、怎麼做成的(思維方法)。
• (最後)你想要雇用的這個人，是否可釐清你心裡三個問題？
  • 你欣賞這個人嗎？因為我總是努力和我欣賞的人共事。
  • 這個人是否可以提升整個團隊的平均效益？因為我們必須不斷在進步，五年後你將慶幸這個人當時進了這個公司
  • 在什麼情況下，這個人會是個超級明星？許多人有著獨特的技能、興趣與想法，可以讓整個工作環境更多采多姿。

(二)做對的事

• People Development(強化領導管理)：把對的人放在對的位置做對的事情
  • 釐清職責和權責，給予明確目標，讓其知道為何而戰
    • 協理要做協理的事，經理要做經理的事，而非遇到問題就直接奮不顧身跳下救火而忽略原本角色該做的事情
    • 做對的事比把事情做對更重要，錯誤的決策比貪汙更恐怖
  • 提供訓練與發展機會(=成長機會)
    • 我適度授權，讓員工在做決策和修正錯誤中學習承擔責任(不要讓員工害怕犯錯或養成聽命行事的習慣)
    • 不用害怕培育員工後他離開，你要害怕你選擇不訓練他，但他卻還在
    • 協助部屬突破框架，讓部屬了解優缺點與認清自己的盲點，幫助他們放大優點，管理缺點
  • 識別並獎勵高績效人才，處理績效落後者，淘汰不適任者
    • 區分人才可能會讓不適任的員工離開，但不區分可能會讓Top的員工離開
    • 針對高績效及高潛力人才，給予更多培訓機會、激勵性獎酬、個別化發展規劃

• People Care (強化團隊凝聚)：帶人要帶心
  • 給予公開表揚和具體讚美
    • 對表現佳或有進步員工，不吝嗇給予具體的讚美、鼓勵、激勵或公開表揚機會
  • 關心你的部屬
    • 每天關注團隊的工作溫度，員工感到被關心是績效提升的重要驅動力
    • 優先考慮部屬的權益，你在乎員工，他們就會在乎你，但並非遷就
    • 鼓勵員工適時休假自我充電，讓員工在工作之餘也能兼顧生活
  • 尊重你的部屬
    • 我威嚴不是透過頭銜來命令控制或訓斥咆哮，而是專注在談話與解決問題本身
    • 先聽部屬的意見再表達你的看法，建立雙向溝通的機會

(三)建立對的文化
        文化三角形中分為三層，從底層依序說明之：

• 底層：信任文化
  • 信任為團隊之母：
    對立對組織的競爭力是絕對的傷害。讓人筋疲力盡的，通常不是工作本身，而是組織。
  • 營造部屬願意說真話的環境：
    主管絕對不能只聽好話或無形中營造部屬只講好話的風氣(因恐懼管理者或有多說無益的經驗)。當員工不敢發聲的時候，會形成背地裡議論的惡性循環，不但無法讓公司進步，更會讓員工不信任組織。
• 中間層：正向文化
  • 勿跟著部屬一起抱怨：
    工作不可能總是順心如意，但負面能量與不滿情緒的渲染力往往不可限量，要嘗試透過聆聽、冷靜面對與鼓勵去化解負面能量。
  • 營造一艘有趣的船：
    工作中營造樂趣，同事間氣氛融洽，就能增加組織凝聚力；當長期緊繃，團隊就易陷入失序狀態。
• 頂層：績效導向文化
  • 績效導向應建立在滿足信任及正向文化上：
    若團隊中無信任感可言，或充斥負面情緒與能量，遑論能成功執行績效導向。
  • 永遠不要忘了績效評估的目的：
    識別並獎勵高績效人才，管理低績效人員，達到人盡其才並從而持續提高團隊整體績效。