人才管理(Talent Management)的應用在現今「國際競爭國內化，國內競爭國際化」的競爭洪流中，已成為策略性人力資源管理的重要環節，哪家企業的關鍵人才水準越高，越能使企業從高度競爭中脫穎而出。然而，台資企業在人才管理的執行上仍普遍比不上國際企業的嚴格落實，綜整鄭晉昌教授在「人才管理大戰略」一書所提與王冠軍顧問在公開論壇上所分享之觀點。一般企業無法有效落實人才管理的常見問題有五點：
- 沒有心：
沒有決心想要執行或是沒有信心可以妥善執行，或是總想要立竿見影，但常衝突的是-人才的培養與管理本身就是一種長期投資，畢竟十年樹木，百年樹人。再者，公司存有非我所創的消極心態，認為台灣企業的營運模式與文化皆與國際企業不同，故無形抗拒向標竿企業積極取經。 - 沒有制度：
未建立完整的人才管理制度或制度未結合組織策略，以致見樹不見林，頭痛醫頭，腳痛醫腳，總是治標不治本。有些過度在選才(但未有效培訓)、有些則過度在單純培訓(但升遷管道不暢通或缺乏激勵效果等)，最終造成多頭馬車，事倍功半。 - 沒有「膽」「識」：
因難以掌握人才發展的投資報酬率，更不想作為競爭對手的免費培訓中心，以致沒有Guts斗膽去落實；再者，未妥善建立「人才識別(Identify)」標準，常見主管選才標準往往過渡依據績效表現或專業技術能力而忽略了領導潛能、管理特質等其他面向的綜合考量，以致可能造成組織中績效優良的專業人才，極有可能在晉升主管職後，工作表現卻乏善可陳，反而傷害了個人與團隊組織。 - 沒有工具：
缺乏有效的系統工具輔助或淪於一招Excel打遍天下，即使有工具，台資企業往往過度著重在外顯成本而忽略隱藏成本(Hidden Cost)，以致最後都是選最便宜的，但最便宜的通常不是最好用的。 - 沒有辦法：
學問可以透過訓練提升知識技能，甚至被標準化，然而接班人計畫能被標準化嗎？尤其是台資企業高達九成普遍為家族企業，不免存有更多的密室政治行為、黑箱作業或關係靠譜，以致沒有有效辦法透過公正的人才評鑑機制去落實人才管理制度。
人才管理的目的，依據執行深入程度從最基本的工具應用：藉由關鍵職務的界定、人才獲取及評核，確認人才對象；進一步提供人才對象相關培訓及發展機會，厚植未來組織中關鍵職務的能力，以落實關鍵人才儲備及建立高階主管接班人選為一個正面循環，進而創造高績效企業文化之集合。在人才管理的各項流程上，人才招募可透過外部人才的徵選或內部人才遴選方式為之，當中在內部人才的遴選機制上，目前業界最普遍性的使用工具不外乎是「人才九宮格(Performance/Potential Grid)」。透過工作績效(過去與現在績效的展現)與發展潛能(未來可能性)的雙軸矩陣，形成九個落點(如下圖所示)，每個落點的位置所對應的人才狀況皆清楚的標示傑出、優秀、穩定貢獻、需要改進，到嚴重落後。惟在發展潛能的指標界定上，可搭配公司本身的管理職能/專業職能/核心職能等職能評鑑指標去輔以運用，但關鍵的仍是要仰賴評鑑主管心中那把無形的尺，盡可能依據相對客觀的評鑑標準。
確定關鍵人才的對象後，公司或主管應落實給予提供人才對象培訓與發展之機會與舞台，補足具備未來組織中關鍵職務之能力，因「員工最投入的那天，往往不是發獎金的那天，而是當員工覺得自己進步了那一天」。一般台資企業在此環節最常採用的多是提供一系列的相關培訓課程，但教育訓練所提供的專業知識及技能，多半是產生「認知改變」，若欲達成行為或績效改變，並創造更高的人才留任成效，仍須輔以搭配大型企業較常使用的三種應用層面，方能提升綜效：
(一)提供專業或領導管理培訓機會：
無論是採內部包班或個別外訓方式，常用方式包含就HMP(High Management Potential)對象階段性提供管理職能培訓課程、就HPP(High Professional Potential )對象提供專業職能培育，或是提供關鍵人才對象專屬課程(如卡內基、潛能開發課程等)、行動學習課程(Action Learning)，或是CEO Round Table Meeting等。
(二)提供個別化發展計畫的機會：
包含個人IDP規劃，導入職涯規劃諮詢協助、導師制度(Mentor)、教練制度(Coach)，或是跨部門或部門內工作輪調/職務輪調、海外工作歷練、海外短期深造或參與大型或挑戰性專案等。
(三)激勵型獎酬：
包含給予優先晉升機會、特別年度調薪、帶薪休假、榮譽假、非財務性報酬(如公開表揚、適時讚美及鼓勵等)，或給予特別性獎酬(如股票選擇權、留任獎金、員工優先配股)等方式運用。
人才管理的落實，必須仰賴公司的高度支持，以及人才所屬事業單位與人力資源單位的共同努力才有機會達到，因此在提供人才對象培訓與發展機會後，應定期去檢視人才管理的執行成效，但實際運作上在人才管理成效檢視上不免有其困難度，畢竟影響成效的因素廣泛且多元。惟引用鄭晉昌教授在「人才管理大戰略」一書的一些論點與論壇中王冠軍顧問所分享之見解，執行人才管理成效的評估仍可評估以下幾點：
- 中高階主管或基層主管有哪些對象是自己培養出來的？如果都沒有(皆為空降部隊)，那麼人才管理制度就是Total Failure(沒有達成任何預期成效)。
- 每個單位有多少接班人選？內部人才晉升至關鍵職務之比率？
- 關鍵人才或接班人選的離職率為何？公司應有損失一個關鍵人才或接班人選，就等於損失一個大客戶的體悟；甚至是國外企業實務運作上，將關鍵人才的離職率與主管績效做高度連結。
- 關鍵人才的績效表現，有無持續維持或比以往更進步？
- 評估關鍵人才職能落差是否持續補強？是否進行工作或職務輪調？
人才管理的關鍵，取決於企業主「看長或看短」，端視一念之間。前思科執行長錢伯斯( John Chambers)曾講過：「最壞的決定，就是決定什麼都不做( The worst decision you could make is not to move)。」當有方法後，「可不可能，不是問題，而是行動！」。也許，在人才管理的執行上不免存在各式風險與難度，但貫徹執行，永遠都不嫌晚，只要我們想做！
就大膽去實踐吧!
參考資料：鄭晉昌(2015)，《人才管理大戰略：決定企業長期強盛或短暫成功的關鍵經營技術》， 初版。台北：大寫出版。
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