迷思一：教育訓練追求速成，總期待「立竿見影」的成效
沒有人天生就是專家，專家是透過不斷的演練、學習與訓練所養成。也許，教育訓練不是萬靈丹，不是上完幾堂的管理訓就變成管理大師，也不是上完幾堂的技術訓就可謂之技術頂尖，但不是因為不是萬靈丹，就不重要，教育訓練的重要就跟小朋友定期吃三餐一樣，我們無法期待小朋友每食用一餐就長大一吋，但無形中他們其實就是會長大茁壯。員工培訓是企業經營的長期計畫，為企業長遠發展之基礎，無法一蹴可及，想要員工變的更專業與持續精進，教育訓練是奠定基礎的重要基石。
迷思二：擔憂教育訓練是幫別的公司做培訓，砍成本先砍教育訓練預算
在人資圈子，總會聽到一些來自不同公司的聲音「搞那麼多訓練有用嗎！」、「訓練完了人也離職了，幫別的公司做培訓做什麼！」、「訓練的投資根本就是把錢丟進大海…..」
恐懼之所以長大，是因為我們讓它長大！聽到這些抱怨，我們反而不應該擔心是否去幫別的公司做培訓，我們該擔心的是「你(公司)不訓練他們(員工)，但他們一直都在呀！」。要相信，有捨才會有得，企業要成長，員工就要成長。訓練的確是一種投資，但是一種公司不得不做的必要投資；也許，有些公司會覺得學習有很多種，不見得要辦訓練，但工作忙碌之餘，奢求員工仍要秉持自主學習的態度未免過於一廂情願，共同學習的氛圍與彼此影響的成效反而超乎我們的預期。
迷思三：教育訓練後要有「具體的」產出
訓練成效評估現今最常廣泛被使用的論點，為Donald Kirkpatrick在早期所提出的四個層次：
- 反應層次(Reaction Level)：
了解學員參與訓練課程的滿意程度，常見評估指標為課程滿意度調查與訪談。 - 學習層次(Learning Level)：
了解學員從訓練中學到哪些知識，是否有充分了解與吸收，常見評估指標有結構化筆試、前後測、術科操作等。 - 行為層次(Behavior Level)：
了解學員是否將所學的新知識、技能，實際運用在工作上(訓練移轉)，常見評估指標為主管訪談、工作問券調查等。 - 成果層次(Result Level)：
學員參與訓練後對組織所產生的影響，主要評估指標包含生產效率分析、產能分析、顧客滿意度提升、工作士氣的改善、員工滿意度的提升等其它實際績效的改善等。
「花錢就要花在刀口上」的確無庸置疑，因此長期觀察下來有不少企業，為了被迫因應公司對具體產出與成效要求，除了課程後的滿意度調查外，還希望在反應層次遂以衍生出前測與後測，甚至在執行訓練課程一段時間後，進行課後行為是否改善的課後追蹤調查或訪談。也許，出發點立益良善，但長期下來，不免會發現流於形式居多。速成的想法，會想要確保每一堂的教育訓練課程都能有成效，期能從反應層次與學習層次上致力於專業知識與技能的認知(Cognition)改變，進而改變其行為(Behavior)，最後反應在績效成果(Performance)上，惟不爭的事實是，教育訓練的直接影響主要在於改變認知，影響行為改變與績效改變的關鍵主要仍應回歸個人企圖與態度，畢竟師父領進門，日後的修行與貫徹仍需仰賴個人的具體實踐。
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