當我們看到問題時，很容易被其表象所迷惑而急著提出解決方案，以致忽略看清楚事情的本質；當我們面對事情時，所看到的、所聽到的，到底是一個事實，還是其實是自己或他人的觀點，甚至是立場或信仰？

兩岸賣出百萬本以上暢銷書「底層邏輯」的作者，是中國著名的商業顧問「潤米諮詢」創始人劉潤，作者透過精闢且簡潔扼要的分析，分別從是非對錯、思考問題、個體進化、理解他人與社會協作五個面向角度，去探究相關問題的底層邏輯。小編彙整書籍中令人感到驚艷的數個邏輯智慧，願我們即使在面對複雜繁瑣的人事物時，期能能試著讓自己更清楚的去洞察本質。

「持續用心創造價值的人，時間會給你答案。」

【是非對錯的底層邏輯】

一、人性、道德與法律

• 人性，通常來自自私的基因。
• 道德，是為了群體的繁榮，最後促進個體的生存與繁衍所共同達成的社會契約。道德通常是反人性的。道德主要分為「引導(如文化、價值觀)」與「約束(如法律、結構)」。
• 感恩與寬恕(允許犯錯的協作體系)都是道德，若個體人性不受約束，將會使個體彼此產生傷害；個體之所以願意接受道德的約束，是因為群體的繁榮最終會讓個體受益。
• 法律，是道德的子集，是維護群體存在的道德底線。

二、每個人的心中，都要有三個角度的對錯觀

• 此涉及心理學家Alfred Adler所提出的「課題分離」概念，所有的事情都可以被劃分成自己的課題與他人的課題，避免把別人的課題攬在自己身上，而是專注在自己的課題。
• 課題分離並非活在自己的世界裡，只相信自己想相信的；也不是只要我喜歡有什麼不可以而不在乎人際關係，而是你關注在你自己的「心理安全感」。
• 你受到傷害或你因為別人而憤怒，情緒都在自己身上，若你選擇自暴自棄與怨天尤人，都不法改變已經發生的結果。記住，原諒不是放過對方，而是放過自己
  
   

三、人生的三層智慧(選擇、定力與博弈)

• 第一層智慧- 如何選擇
  • 要知道，你永遠可以有選擇
  • 人生的悲劇，往往來自看著前方又想著後方，最後無路可走。
• 第二層智慧-如何定力
  • 長期價值(飛輪效應) It’s all about the long term
• 第三層智慧-如何博弈
  • 以共贏和感恩心態參與博弈，眼前吃小虧，長遠贏大利。
  • 一報還一報:你可以善良，但你的善良應該要有點鋒芒

【思考問題的底層邏輯】

四、事實、觀點、立場、信仰

• 事實
  • 事實是最不容易產生爭議的客觀存在，例如：今天是攝氏30度。
  • 我們對事實的了解還不夠全面
• 觀點
  • 你對事實的看法，例如今天天氣好熱。
  • 通常觀點和你的關係，比它和事實的關係更密切。
• 立場
  • 被位置和利益所影響的觀點，譬如資方總會捍衛公司權益。
  • 面對有不同立場的對方很難會有共識，立場常不爭對錯，只爭輸贏。
• 信仰
  • 信仰是一套完全自洽(Self-consistent)的邏輯體系，信仰沒有對錯，因為很難證明它是錯的。
  • 我信佛教、他信基督，都覺得自己信的是對的，是有力量的。
• 防止被注射式洗腦「為什麼+別人/自己的觀點」，如為什麼老闆最近總是感覺很針對你呀?為什麼現在優秀的員工那麼少?

五、透過表象看系統

• 規律是你給某個事物一個刺激，它就會產生相對應的行為。每個表象的後面都有一個看不見的「黑盒子(系統)」，它是讓所有規律產生的原因。如果無法洞察表象後面的系統，就難以找出問題的真因，對症下藥。
• 系統=要素(變數) x 連結關係 (一組相互連接的要素)
• 洞察力：透過表象而看清系統這黑盒子中各要素及各連接關係的能力。
  
   
• 變數加上時間軸，就會呈現不同的狀況(流入量、流出量、存量)，就好比浴缸(存量)、水龍頭(流入量)和排水孔(流出量)，流入量會改變存量，存量會改變世界。
• 員工對公司不滿的情緒是存量，員工在公司的體驗或主管管理風格的感受是流入量，員工紓壓的作法是流出量，當流入量>流出量，存量不斷增加終究造成浴缸滿溢而爆發(提出離職)，但公司常看到的是當下那一刻的流入量(表象)，而非積壓情緒的存量。
• 因果鏈
  • 你強我就強：如工作時間越長，疲勞程度越高。
  • 你強我就弱：如疲勞程度越高，工作效率越低。
• 增強迴路
  • 正向增強迴路：因增強果，果增強因。當使用line pay的人數越多，安裝line pay就顯得更有價值；當越有價值，使用line pay的人數就會更多。
  • 宗教學家稱馬太效應(Matthew effect)、金融學家稱複利效應(Compound interest)、網路公司稱之為指數型增長(Exponential growth)。
  • 負向增強迴路：因減弱果，果減弱因。
• 調節迴路
  • 有增強迴路的地方，必然有調節迴路。(調節迴路回歸平衡)
  • 調節迴路：因增強果，但果卻減弱因，或是因減弱果，果卻增強因。譬如創業之際，崇尚沒有管理的管理就是最好的管理，沒有流程/KPI/層級，工作效率高；但一旦企業變大後，管理複雜度就變高，問題也變多，反而需要設定流程、規範、KPI等指標，以期提升管理效率。
• 滯後效應(Lagged effect)
  • 前面三者的時間差(時間維度)，滯後效應容易造成我們的誤判，因此在思考時記得要加上時間軸。
    

六、流程、制度、系統/體系

• 試著思考：有一間廟裡有幾個和尚，每天都吃同一桶粥，但粥總是分的不公平，負責分粥的人總是自己分到最多。後來選了一個德高望重的和尚來分粥，但結果沒變，甚至出現賄絡行為。後來調整為輪流分粥，看似公平，但依舊除了自己負責分粥那天外，其他天都是清湯寡水。後來成立分粥委員會和監督委員會，但常常討論到粥都涼了還分不了粥。請問該怎麼辦？
• 流程
  • 流程為基於時間線做一件事情的完整過程，關注的是是過程。
  • 流程管理與流程優化的目的，在於增加流程效率。(本來10步驟簡化到7步驟)
• 制度
  • 制度是做一件事情的行為準則，是規定、是契約，關注的是結果。
  • 制度就好像你開車時的紅綠燈，是路邊的護欄。
• 系統/機制
  • 系統是內部各要素與變數間相互作用與相互關係的整體，關注的是各要素之間的關係。
  • 解決方案有數十種，但最有效的那個，一定是用洞察力改變系統。
• 改變制度是改變結果，改變流程是改變原因，改變系統則是改變模型。普通的人改變結果，優秀的人改變原因，非常優秀的的人改變模型。
• 試問：二戰期間美國空間降落傘的合格率只有99.9%，代表每千人中還是會有一個人因降落傘的不合格而喪命，軍方要求提升到100%，但廠商有各種的理由塘塞，請問該如何改善?

七、四句話證明基本邏輯素養

• 證有不證無：我看過白天鵝可證明白天鵝是存在的，但無法證明天鵝都是白的。很多時候，事物間的關係並非「非黑即白」關係，而是存在多樣性。
• 以偏不概全：別人的成功不代表可複製到每個人身上；不要用好幾個人的「偏」來得出「讀書沒用」的全。
• 證有靠舉例：只要有鋼鐵般的證據，就能證明事實的存在。
• 概全靠推理：概全就是得出一般性結論，只能靠推理來證明。

八、複利效應

九、數學思維-從不確定性中找到確定性

• 假設一件新任務的成功機率是20%，而定義99%的機率才算成功，那麼你要重複做幾次才能成功呢?
• 一次不成功的機率是(1-20%) = 80%
      0.8 ⁿ= 0.01次仍都不成功的機率為n重複≈21   
    【a^x=b， x=log _ab，a>0，b>0，a≠1；a是底數，b是真數】→ n=log_0.80.01
• 這也是為什麼常聽聞，要連續做21次才能變成習慣的由來
• Log是天文學家克普勒所發明用來表示指數的記號，是指數函數的逆運算
• 如果在20個不同領域都嘗試這機率，是不是比較有機會成功? 機率論會告訴你成為一個專才，成功的可能性才會大。

十、數學思維-用動態的眼光看問題

• 微積分是牛頓所發明，宏觀上我們看到是位移，微觀上，是每一個瞬間速度的累積。加速度累積的結果變成速度，速度累積的結果變成位移，此累積的概念即為積分。反之，位移的導數則為宏觀到微觀，此為微分概念。
• 你今天努力學習，不會變成你的能力，你的努力累積一段時間才會變成你的能力；你的能力並不會馬上做出成績，你的能力得累積一段時間才會變成你的成績；你的成績並不會馬上得到領導的賞識，你的成績得累積一段時間後才會取得領導的賞識。從努力到能力，從能力到成績，從成績到賞識，是有一個積分累積效應的。反之，亦然。
• 一件事情的結果，並不是瞬間產生的，而是長期累積效應而來的，出問題避免只看到當下的瞬間，只有從宏觀到微觀，才能找到問題的根源所在。

十一、數學思維-全域最優和達成雙贏

• 圍棋和將軍棋皆是標準的零和遊戲，你都要吃掉對方最多的棋子，以達成全域最優解，而非局部最優解。
• 非零和遊戲講求共贏，而共贏的前提應建立信任，只要有人違背信任，就會造成巨大損失。

十二、系統思維

• 當午餐或晚餐團膳都是只有一家的情況，供應商不會有危機感。每三個月進行滿意度調查，晚餐勝出的話，調整作為午餐(原午餐作為晚餐)，連續六個月午餐都勝出的話，更換晚餐廠商。
• 機率思維：如果現在有兩個按鈕，按下紅色按鈕可直接拿走100萬元，按下藍色按鈕有一半機會你可以拿走1000萬美元，但有一半機會什麼都拿不到，你會選哪一個? 紅色按鈕的期望值是100萬元，藍色按鈕的期望值是50%*1000萬+50%*0元=500萬元，期望值越大通常是更理性的選擇。
• 新創公司有95%是靠運氣的，時代是千位數的變化(如網購，雙十一購物節中有90%是透過手機下單)；戰略是百位數的變化(如系統性投資交易)；治理是十位數的變化(如股權制度、合夥人制度)；管理是個位數的變化(如文化、制度、激勵等)。凡事要順勢而為，用個位數的管理對抗千位數的時代，無疑就是膛臂擋車。
• 徐小平: 你先選擇行業，再選擇公司，否則你就是在鐵達尼號的頭等艙，再豪華也終將沉默。
• 商業模式就是利益相關者的交換結構，戴上系統思維的眼鏡才能看清本質。
   

【個體進化的底層邏輯】

十三、人生商業模式

• 為什麼有一些成功人士在某個領域獲得成功後，就能在很多領域都獲得成功？如達文西、決策理論之父Hubert Simon獲得諾貝爾經濟學獎、數間名校法學博士、政治學博士、經濟學博士、哲學博士…。
• 效率
  • 選擇不是要你在20分鐘內節省 2分鐘，而是要你用20分鐘去選擇，接下來要花20小時做的事情，值不值得去做？
  • 哪些是你實現人生目標必須做的？哪些是對你的人生目標幫助不大的？哪些事情是你即使失去現有條件也一定要完成的？
  • 有了選擇後，就必須仰賴更適當的工具和更高效的方法去提升效率。
• 槓桿
  • 包含團隊槓桿、產品槓桿、資本槓桿與影響力槓桿。
  • 影響力槓桿需要三種能力，分別為演講能力、寫作能力和建立人脈的能力
  • 人脈，不是那些能幫助你的人，而是那些你能幫助到的人
  • 使用槓桿應具備強大的能力內核，否則透過槓桿反而會加速失敗。

十四、時間管理三層次

• 時間管理，最重要的不是要你在20分鐘內節省 2分鐘，而是要你用20分鐘去選擇，接下來要花20小時做的事情，值不值得去做？
• 理解別人的時間顆粒度(周/天/1小時/0.5小時/15分)，並細化自己的時間顆粒度，隨著你越來越成功，時間會越來越值錢，時間顆粒度會越來越細。
• 善用手機日曆管理自己的時間顆粒度，讓時間管理變成一種習慣，變成習慣後，才是我們在管理時間，而非時間在管理我們。
• 年/天/時三個層次是缺一不可的。
• 與成功有約作者Stephen Covey說過：「想法產生行動，行動養成習慣，習慣變成性格，性格決定命運。」
  
  

十五、常態分佈(Normal) 與 冪律分佈(Power Law)

• 邊際交付時間是指每提供多一項服務或產品所增加的交付時間，邊際交付時間越高者，越不易獲得指數級增長。
• 選擇符合常態分佈的領域，或許未必會獲得巨大成功，但也不會因被一個有巨大成就的人佔據大部分市場而導致沒飯吃。若選擇符合冪律分佈的領域，只要成功就會是巨大成功，但大部分的人在這市場裡是碌碌無為，對企業來說亦同。
• 不是每個行業或是商業型態都能實現指數型增長，譬如飯店、餐飲業者，因有高度客製化，便利商店的包裝食品比較能實現指數型增長。
• 麥當勞、肯德基等國際連鎖店，把邊際交付時間不為零的部分抽離出來予加盟業者做，透過標準化經營方式，專注於作法、流程、配方與品牌等邊際交付時間為零的部分，依舊能實現快速增長。
• 在變革的時代，進入並選擇服務業仍是一個不錯的選擇。
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十六、當自己發生改變，你會發現周圍都是好人

• 當你只比別人強一點時，或許他人會不服，會攻擊你，甚至詆毀你，惟當你足夠強大到遠遠超越他人時，他人連忌妒的勇氣都沒有，剩下的會是對你的敬畏與仰望。產品的邏輯亦同，除非你的產品有很大的差異性，否則消費者總是會購買值得其信賴的品牌。因此，你不是要比別人強10%，而是要強1000%。
• 黃渤: 成名之前，你會發現遇到的都是壞人；成名之後，你會發現遇到的都是好人。為什麼？因為你身處的圈子不同，站在時間軸上，你要離開的不是那些爛人爛事，而是要離開曾經那個不斷遇到爛人爛事的自己。
• 你站在1樓，你聽到有人罵你會很生氣；你站在10樓，聽到有人罵你，因距離太遠以為別人在跟你打招呼；你站在100樓，有人罵你時根本就聽不到也看不見。
• 持續用心創造價值的人，時間會給你答案。
• 人脈真正的本質是為別人創造價值，你能幫到的人才是你的人脈；當你把自己變得足夠優秀的時候，人脈與認可就會紛至沓來。健康的人脈，是雙方的共贏，而不是單方的消耗。
  
  

十七、知識(Knowledge) 、技能(Skill)與態度(Attitude)

• 知識是已經被發現和證明的規律，譬如供給大於需求，價格就會下降；1加1等於2。學習知識的方法就是透過記憶，儲存到大腦的記憶中。惟切記不要把知識當技能學，你的頓悟可能只是別人的基本功，直接站在前人的肩膀上學習。
• 技能是你以為你知道，但沒做過永遠不會真的知道的事，「技」是透過手部去支配行動、練習而學會的技巧，譬如演講技能、談判技能，即使看過數十本教你演講的書，若沒有實際練習肯定是學不會演講。惟也不要把技能當作知識學，書本只是學習方法論，技能須不斷透過實戰練習才能精進。
• 態度是你選擇用來看待這世界的那副有色眼鏡，你覺得人性本善還是本惡？每個人心中都有一扇門，無論外人如何吶喊、衝撞，這扇門始終只能從裡面打開。
• 把知識學以致用，把技能練成藝術，那麼你用心相信的東西就一定會實現。
  
  

【理解他人的底層邏輯】

十八、邊界感的本質，是對所有權的認知

• 邊界感(sense of boundary)指的是個人能夠清楚理解並維持自己與他人之間的心理安全界線，這界線會影響到人與人之間的身體距離，也會影響心理安全距離。
• 要在別人的邊界內做事，越界需要先徵求對方的同意，倘若強行佔用(譬如拿別人的飲料來喝、拿別人的文具來用等)就會像巨嬰一樣，不清楚什麼是我的與什麼是別人的，就很容易造成他人的不舒服而在生活中或工作中碰壁。
• 關係再好，也不能越界。溝通的時候，表達你的觀點是你的權利，但對方要不要接受是他的權利，不能強迫別人接受你的觀點。
  

【社會協作的底層邏輯】

十九、產品價格到底應該由什麼決定？

• 功能價值：
  • 幾乎所有食物都可以滿足吃飽需求，倘若僅是滿足此需求，食物價格應都要一樣。因此，高性價比的食物會更受到消費者歡迎。
  • 性價比是性能與價格的比值。在品質相同情況下，產品價格越便宜或價格相同的情況下，產品品質越高，性價比皆越高。
  • 無論物美價廉(物美中找價廉，如精品outlet)或價廉物美(價廉中找物美，如平價服飾找經典或聯名款式)，都是人類基本的購物需求。
  • 如何讓高性價比成為公司的競爭優勢？
    1. 透過規模經濟，降低相關成本，惟此舉易引發價格戰，2導致將利潤空間壓小。
    2. 利用技術優勢降低成本(效率創新)，原本1H可生產100件商品，透過技術或數位化生產變成可生產500件商品，惟難度非常高。
• 體驗價值：從商品視角切換到使用者視角去提供更大價值，該產品能夠為消費者創造什麼更為便利或樂趣的使用價值，譬如賣西瓜送一個勺子。
• 個性化價值：個性化商品，是能讓使用者感知到最稀缺價值感的產品，譬如在上述的西瓜變成在情人節推出心型西瓜或是網路量身訂做服飾。
  

二十、利潤，來自於沒有競爭

• 趨勢紅利指的當你是行業領先同業推出特別商品與服務時，而市場尚未出現紅海競爭下所享有高報酬，這是機會財，應該心存感激，惟市場其他競爭者看到這一趨勢後，也會一窩蜂搶進並用更便宜的售價來擴展市場。
• 社會工資指的是當產品與服務普及後，市場願意所提供你該商品或服務的基本差額。
• 創新利潤指的是當行業的成本都是3元的時候，你卻有本事將成本降到1元的競爭優勢，這是別人拿不走且不易模仿的。
• 任何一個行業，所有的紅利都會被市場競爭所拉平，最後大家只能賺取社會工資，此時僅能透過創新來創造利潤空間。試問目前所賺取的錢，是趨勢紅利，是社會工資，還是創新利潤呢？
  
  

二十一、讓優秀員工成為優秀合夥人

• 員工忠誠度，不是企業對員工的要求，而是員工對企業的打分，是領導力的量化指標。
• 企業和員工的雇用關係，存在三種型態的合夥關係，分別為利益共同體、事業共同體、命運共同體。
• 利益共同體和事業共同體最大的差別，在於願望、風險和利益的排序，是短期和長期、風險和收益之間的一種選擇。事業共同體是員工自發性的嚮往擬所描繪的願景，相信只要持續一起努力就可讓這個願景實現，而自己也可從這個願景實現而獲得巨大利益，成為風險偏好者，犧牲自己目前短期的利益，和你形成事業共同體。而命運共同體是你們有共同不能失去的東西。
• 第一象限(創業困境)中，出現企業有夢想但沒人才狀況，企業有很大的願景，希望改變世界，但召來能力很強但僅專注在眼前利益而不願意投射在長期的員工，以致該企業多數被市場淘汰。
• 在第三象限(轉型困境)中，出現有人才但企業卻沒夢想狀況，企業選擇在原先傳統的賽道上繼續賺錢，但當大環境出現改變後，企業的願景、策略、組織都無法跟上時代變化，也許企業既得利益還沒消失(但已衰退)，但優秀員工已不看好公司未來。
• 第一象限(創業困境)與第三象限(轉型困境)，皆是變革時代孕育偉大企業所必須經歷的陣痛，而領導力則是時代的接生婆。處於這兩個象限的原因，都是缺乏真正的領導力-找到那個令人激動、值得相信的未來，並未企業指名道路。此時，許多企業就退回到第四象限(利益驅動)，此也呼應著一句話「不要和我談理想，我的理想就是不工作」。
• 痛苦不在於你希望自己在哪個象限，而在於你是否有不偏不倚的自我認知，明白哪一個才是最適合你的企業。
• 海爾創辦人張敏敏：「沒有成功的企業，只有時代的企業」。時代的企業中，員工和企業都為了時代的機遇，為了可能巨大的長期利益而放棄部分短期利益，選擇共同承擔風險，共同奮鬥。譬如阿里巴巴創業從第一象限成功走到第二象限，就是一個典型的案例。
• 作者提供一個企業簡單的判斷標準「我打算給你降薪50%，任命你去負責一件事情，如果做成了就可以享受500%的利益，你願意嗎？」如果你們一拍即合，就是在第二象限；如果員工願意但企業不願意，就是在第三象限；如果員工不願意但企業願意，就是在第一象限。
  
  

二十二、財富的本質

• 僅用勞動創造財富會有天花板(譬如職業講師一年最多就是講365天的課程)，而公司投入人力的邊際效益通常是遞減的。
• 勞動能創造財富，但勞動並不分配財富(賺錢)，這也是為何很多人工作一整年，最終卻沒有獲得很多財富的原因。
• 致富的本質，並不是創造財富，而是分配財富。創造財富靠能力，而分配財富靠掌握稀缺資源。
• 為何機場店鋪賣的東西都比較貴？因為機場人流量高、接觸高端人群的流量也高，以致租金也相當高，機場店鋪出租商擁有財富分配權，也使得許多品牌商依舊願意高昂租金在機場開店。
• 擁有稀缺資源
  1. 對個人：關鍵技術與能力、持續性、關鍵職位、持續性等
  2. 對公司：掌握關鍵資源、獨占或寡占產業、擁有關鍵技術、持續性等
  3. 如何提升個人與公司的價值

二十三、公平、公正、公開

• 公平(Fairness)
  • 用同一把尺(基準)一視同仁的去丈量，譬如用高考、特考、聯考去丈量所有學生，就是公平。
  • 老闆用功勞丈量A主管，用苦勞丈量B主管，明顯不是用同一把尺，因此是不公平。
  • 你可能會質疑，為何要用分數這把尺，而不是用美德這把尺？(此牽涉公正概念)
• 公正(Justice)
  • 公正為選哪一把尺來衡量，譬如哈佛大學入學標準有包含”家裡有錢並願意捐款”一項，人們會覺得沒錢就不能讀哈佛，這不公平！但這其實不叫不公平，只要捐款這指標對所有人是一視同仁的，這機制就是公平，公正的本質不是「誰對誰錯」的問題，而是「誰有權定出規則」的問題。校友是機制設計者，承擔主要責任，所有有權制定入學標準。
  • 跆拳道比賽的規則是不能打臉，一旦規則確定，打臉就會被扣分，規則樹立了公正，參與者維護公平(遵守規則)。
  • 聯考，是難以監管的公正，對總體公平的妥協，惟在此基準上，謹慎增加一些額外的公正因素，譬如透過省級名額分配來彌補不同地域之間的教育水準不公。
• 公開(Open)
  • 一旦公開，維護公平的成本就會因為分攤給所有利益相關者而降低。例如用一人一票選舉中華民國總統，規範不能買票但能透過演說去演講(公平)，滿20歲後一人一票(公正)，開票時公開唱票，接受全民監督(公開)。

二十四、利潤分配，不外乎優先和劣後

• 針對不確定項目，合作夥伴如何利潤分配
  • 劣後利=剩餘利潤
  • 資本收益階段，小於5萬元部分已全部提供予出力方，故超過5萬元部分以資本為主(80%)；均衡階段因賺得更多，故資本比重降為60%；超出預期階段，因主要是資本規模所致，故資本分配回到80%。

• 競爭有優劣時，合作夥伴如何利潤分配
  • 合作夥伴則可視其是否具備合作優勢、交易成本高低，決定其獲利配置模式。
    

• 合作企業如何利潤分配
  • 透過分成機制，去創造全域性增量，共創雙贏。
  • 衍生品授權：
    • 定義：衍生品授權是指授予他人權利來使用已有品牌或知識產權，並基於這些品牌或知識產權創造新的產品或服務。
    • 範例：迪士尼授權遊戲開發商使用《冰雪奇緣》動畫電影的角色形象，推出以艾莎和安娜為主題的手機遊戲，或是DC漫畫授權遊戲公司使用蝙蝠俠和超人等超級英雄形象，推出以正義聯盟為主題的電子遊戲。
  • 品牌授權：
    • 定義：品牌授權是指授予他人權利使用特定品牌的商標、標誌、名稱或形象，在市場上銷售已有的產品或服務。
    • 範例：LV(品牌商)授權藝術家在其皮革製品上展示他們的藝術作品，推出以限量版手袋為主題的藝術系列，或Michael Jordan授權Nike使用他的名字。
       

參考書目： 劉潤(2022)，《底層邏輯：看清這個世界的底牌》。時報出版 。