人力資源的奇幻旅程

績效評核制度在企業管理領域運作中，相信運作多年下來是很多公司的痛，也是不少人力資源工作者的痛，尤其當執行多年後回頭去檢視省思，績效評核制度的結果到底是提升績效還是摧毀績效？績效的強制分配是促進團隊合作還是摧毀團隊合作？是提升團隊凝聚還是摧毀團隊凝聚？是激發創新文化還是摧毀創新文化？為何Microsoft、Google、Linkedin 、Adobe、GE、Twitter、Facebook等國際企業在這十年中陸續捨棄傳統的年度績效考核制度，而改用了新層次的OKR(Objectives & Key Results)方式來運作？小編嘗試整合OKR的基本認知、釐清其與KPI 的差異、常見迷思與挑戰，帶領有興趣的讀者一窺究竟。

一、OKR的基本認知

• OKR是一套持續性的績效管理工具，強調「公開透明」、「即時回饋」、「動態管理」及「貫徹執行」，是管理文化的變革，也是組織的變革，其具備專注執行優先任務、團隊連結與合作、持續追蹤成效與激發潛能的四大特質。
• O(Objectives)是目標(我們要走去哪裡)、KR(Key Results)是KR是為了達成O的目的，所展開階段性的「關鍵成果」。
• O聚焦主要目標後，先決定該做哪些最重要的事(在有限資源下聚焦在有效果且可衡量的項目)，並思考如何做到最好，在過程中持續檢視(Check in)成效並排除影響成效的障礙，以確保有效支持O的達成。
  
  
   
• KPI與OKR都是目標管理(MBO)的一環，KPI常會是一次到位的思考(時間會是主要陷阱)，OKR強調階段性思考。MBO的目標設定應讓員工參與，透過共識建立讓員工產生認同感，如此才會有責任感，倘若始終是老闆直接訂的目標，容易換來消極的看待與被動的妥協。
• OKR的四種超能力

1. 專注執行優先任務：

• 取捨次要事項，專注執行在最重要的任務上。

2.團隊連結與合作：

• 領導人達成O目標的KR關鍵結果，其KR會是各事業單位的目標展開。
• OKR的實施重點在於以團隊績效為核心，而非過度著重在個人績效。

3.持續追蹤成效：

• 此點應由高層做起，建立起公司團隊的當責文化，並養成持續檢討(週/月頻率)和客觀評價的習慣。領導人若在策略失當時能公開承認自己的錯誤，員工就能更敢於承擔責任與風險。
• 目標與關鍵結果為動態管理，可因應環境變化適時調整OKR。

4.挑戰自我(激發潛能)

• 共同設定具挑戰性但仍有機會達成的雄心壯志目標。
• 當目標是大的，將極可能取得在創新力量上的持續躍進，如同Google 追求 10 倍的進步般。

二、OKR與KPI的差異
 

三、OKR的二三事

1. OKR為何是一種管理文化與組織的變革？

• 從領導人到基層員工，所有人的OKR皆是公開透明共享。
• OKR跟傳統績效考核、獎金、調薪和晉升制度脫鉤。
• 每個關鍵成果的正常平均得分是0.6~0.7之間(每項滿分為1分)，若評分接近1，意味目標值可能過於簡單；若評分過低也不會因此受到眾人的指責，而是透過持續的檢討與修正中尋求突破。
• OKR強調動態管理，能因應外在環境變化做即時改變，確保未與現實脫節，其精神強調自由、當責、彈性、打破框架。
• 強調主管與部屬間更為雙向的溝通與共識的建立。

2. OKR為何需要公開透明共享？

• 公司不僅是很多團隊的集合，而是一個One Team，讓全團隊對未來發展主要方向有更確實的瞭解。
• 團隊成員對彼此的OKR理解，除了可清楚瞭解成員的進度以促進對其他同仁和團隊提出協助或支援的溝通協調外，亦可強化成員間團隊合作。
• 營造公開透明的企業文化，減少不必要的藏私和猜忌。
• 是見賢思齊，還是眾矢之的，無疑會形塑為在陽光下的自我警惕。

3. 為何OKR需要跟傳統績效考核、獎金、調薪和晉升制度脫鉤？

• 試著思考，當OKR跟績效考核、獎金掛勾連結時，員工追求的會是考核成績與獎金，還是會確實想盡辦法排除影響達成遠大目標的各種障礙與根本問題？
• 試著思考，當OKR與獎金有高度連動關係時，員工為了追求獎金極大化，會追求挑戰自我極限的遠大目標，還是會刻意訂下挑戰性偏低的目標以讓自己更有機會超越而領更多獎金？
• 試著思考，當OKR與調薪、晉升有高度連動關係時，團隊真的可以凝聚成一個高度信任與合作關係的One Team，還是只是遷就基於實質利益交換下的傳統激勵三寶而各懷鬼胎？再者，OKR評分高的人，是否就能承擔更大的管理責任？
• 試著思考，傳統的績效考核對組織績效提升真的有實質幫助嗎？最後的評分或評等結果，對大多數的同仁來說是正面激勵還是負面打擊？

4. 為何領導人是第一個要訂定OKR的對象？

• 領導人的OKR是公司的雄心壯志，其決定公司的發展策略方向與最重要的優先任務，各部門的個別目標才能集結在共同目標之下；強調執行力的OKR，無疑更需要領導人的以身作則。
• 企業經營發展共識應由經營決策層出發，若高階主管們各擁山頭、本位主義、自掃門前雪，如何凝聚共識訂定出全公司的OKR？

5. OKR該如何借鏡KPI常見的失敗經驗？

一般造成KPI失敗經驗的根本問題，若無法被妥善解決，依舊會在OKR重演。

• KPI制度流於形式，過於標語、口號與工作職掌的堆疊。
• 中高階主管的參與度不足，無法以身作則。
• KPI的制定源於未達共識下的威權要求，以致「上有政策，下有對策」。
• 主管對部屬所訂的KPI未嚴謹審核，淪為橡皮圖章。
• 組織欠缺執行力，沒有執行力，哪來競爭力。
• 主管欠缺檢討力，一年若只檢討一到兩次，一來無法即時反饋，二來常因此無法確實釐清阻礙達成的真正原因，以致隔年度自動下修目標值。
• 過多的檢討會議，以會養會，缺乏對改善問題的實質貢獻。
• KPI要能解決公司經營管理上的問題，如果KPI的設定無關KP而只有「I」(空有指標但卻跟關鍵績效無關)，通常無法解決根本的問題，流於形式的結果就導致有推和沒推是一樣的。

6. KR指標的制定是否一定要量化？

• O目標多半為質化，為了達成O所需展開的KR關鍵成果，盡可能要量化，惟量化上應避免因量化而量化，畢竟並非量化就是好的KR，反而變成KP(Key Process)，KP多半是達成KR的手段或工具，而非成果。
• 範例：
  O：在半年內強化自己的強健體魄，神采奕奕
  KP：每周上健身房一次、11:00前就寢、每周運動兩次……
  KR：BMI<24、體重減少5kg、膽固醇回到160….
   

7. OKR可以跟KPI結合，共取其各自的優點嗎？

• OKR可以借鏡KPI失敗的經驗，但不容易與KPI結合，因通常結合後，很快就會變成KPI的運作思維，故要執行OKR，經營階層就得具備破釜沉舟的決心並貫徹執行。
   

8. 當組織存在什麼情況，其實不適合推OKR？

• 若管理者通常是閉著眼睛簽字或是橡皮圖章的，就不適合推OKR。
• 若這季剛導入OKR，下季就想要看到具體成效的，就不適合推OKR。
• 若領導人非全公司第一位要訂目標且讓全員工知悉目標的對象，就不適合推OKR。
• 若經營團隊無決心而無法以身作則，或是團隊缺乏執行力而無法有效貫徹當責，就不適合推OKR。
• 若管理團隊的管理素質不到位，就容易出現疲於奔命、沒時間、做好人、不敢要求、不會激勵等狀況，同樣不適合推OKR。
• 若無法落實每位員工的OKR公開透明化，就不適合推OKR。
• 若OKR無法跟傳統績效考核、獎金、調薪和晉升制度脫鉤，就不適合推OKR。
• 若目標的訂定並非雙向溝通所達成的共識而是主管片面要求，就不適合推OKR。
• 若組織無法因應外在環境變化即時進行OKR動態管理，就不適合推OKR。
• 若組織不具備自由開放與充分當責的文化，就不適合推OKR。

參考資料：

1. 蘭郁生 (2020)，《提升績效考核層次-OKR》，旭聯科技2020HRD人資發展專班上課講義，2020年8月19日。
2. 蘭郁生、王星威(2020)，《速解OKR-開啟企業經營與管理的顛覆式革命》，傳人出版股份有限公司。