肯尼閱讀筆記(職場充電) @ 思考的技術-培養卓越競爭力的思考路徑－人力資源的奇幻旅程

我們身處於一個超越實體經濟、無國界經濟、網際網路經濟、倍率經濟的新世界，而這個新世界所面臨的環境是由多變(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex) 與混沌不明(Ambiguous)四個英文字所構成，亦即資訊科技創新引發產業、經營與生活型態面臨急劇變化的VUCA現象。面對VUCA的新世界，「思考力的差距」決定了我們與企業未來生存的競爭力。

本書的作者大前研一是當代全球知名的麥肯錫管理顧問大師，書籍雖已是2015年所出版，但卻仍是近年襲捲多國的管理暢銷書之一，大前研一用「愛之深．責之切」的批判態度對日本的教育制度與民間企業多有所提出建言，同時傳達在這個新世界中的商業人士生存下去的必要商業思考方法及know how。小編從書中彙整一些重要的邏輯思考技術，願身處於VUCA新世界的我們，都能夠歸零學習，為持續培養真正獨立思考與問題解決的能力而努力。

「當你的論點是引用他人論點的那一瞬間，事實上已經看不到事實了」

一、切換思考路徑，解決問題的根本即是邏輯思考力

保有不照單全收的分析習慣，隨時反問「有什麼證據？」、「你是基於什麼分析而有這個結論？」
我們常把「假設」和「結論」混為一談(因為…所以…)，也常把「現象」和「原因」搞混，這個「因為」是否經過證實？以證據證實假設到導出結論的過程中，最重要的就是得釐清「發生問題的真正原因是什麼？」
企業的經理人常只看到問題的現象，卻看不到問題的原因。譬如某樣商品的銷售業績沒有起色，客戶認為原因是「產品品質不佳、產品單價過高賣不出去、營業人員士氣低落」所造成，但其實這些都是現象(結果)，而非原因。就大前研一過往面對數千個經營個案經驗中，真正的原因多半只有一個，其他都是這個原因所產生出來的現象。
企業最糟糕的作法是想透過全方位的努力去意圖改變所有的現象，亦即想要激勵業務人員、降低產品價格(促銷)，同時又想改善產品品質。但降低價格且提升品質，利潤被壓縮反而是一種自殺行為。不停督促員工、透過各種方式激勵員工卻弄得員工疲憊不堪。在原因不明的情況下，企圖改善所有的現象只會讓企業陷入白忙一場或失敗的漩渦裡，因此在急著找出解決對策(解決方案)之前，應先活絡究明問題原因的思考路徑。
如何究明問題真正的原因呢？譬如有一家販賣事務機器的A公司，它所面臨的問題是市場佔有率太低，在蒐集A公司及業界資料分析後得知「A公司的市場可達範圍率有七成(亦即若市場整體的標案一年為1萬件，其中有七成的標案是A公司的業務可涵蓋)」、「A公司的競標得標率為兩成」，因此市場占有率是14%(70%的市場涵蓋率*20%的競標得標率)。因此，是想盡辦法提升市場涵蓋率還是競標得標率呢？前者想辦法從70%提升10%到80%，競標得標率維持20%，市場占有率不過是16%；但若把重心把在後者從20%的競標得標率提升至40%，則市場占有率可提升兩倍至28%。
大前研一從來沒有一次在企劃室中研究數字後就提出結論的，故請走入現場跟第一線員工進行實地訪談，聆聽現場的聲音，了解他們是怎麼銷售產品的。如果銷售不佳的原因在產品品質，就不會有好幾位勝算率高達80%的業務員。
透過實地訪查的結果，假設可得到「銷售業績無法成長，問題不是出在商品，而業務員的銷售方法」及「銷售方式不對，是公司對業務員的訓練有問題」兩個論點。倘若因此而得出應該致力於業務員的教育訓練這結論，那就沒有資格擔任經營管理顧問，關鍵應在於提出何種解決方案。最好的方法應是指定全國業績最好的五個業務員，由他們來為其他業務員做訓練，同時公司得認清不敬業的業務員(不認真備標也不認真拜訪客戶)即使給予其再多的訓練都是枉然，故應該予以淘汰特定名次後的業務員並取消固定薪資制。
自我練習：假設「價格的設定不良，是業績無法提升的原因」，你會怎麼做？
- 採科學實驗計畫了解價格彈性值，先把所有申請過特別折扣的案子調出來，釐清「有無打折扣的競爭獲勝率差距有多大？」、「如果多打個一折，競爭獲勝率又是幾成？」以此劃出一條折扣率和競爭獲勝率的函數曲線圖。有時候甚至可看出就算提高定價，也不會影響競爭獲勝率，反而提升收益。(價格提升5%，毛利增加20%)
自我練習：
- 你認為公司應該解決的最大問題是什麼？如果你是高階主管或領導人，為了解決這個問題，首先你會做什麼？
- 但是你的公司為什麼不這麼做呢？請舉出公司不做的三個理由，若你是高階主管或領導人，你會如何克服？

二、邏輯打動人心

根據大前研一的經驗，在說明中給予客戶的建議，只要有一兩項就夠了。同時給經營者好幾個建議，除了會讓經營者猶豫不決外，無法聚焦下也會讓公司很難把任何一項做到完美無缺。就誠如公司有各式各樣的問題，但大多數都只是現象，問題產生的原因往往只有一個，解決最重要、最根本的問題，才是解決問題最好的方法。
掌握流程的重點就是用簡潔的語言做簡潔的分析，每一頁簡報做一個結論，然後用這一個個結論導出整體結論，再以此結論提出有證據做後盾的建議。
通常建言不具說服力的原因，多是因為解決問題的程序不夠完全，打動人心的要點，不是依據自己想說的順序，而是「對方能夠理解的順序」。顧問最典型的常犯錯誤就是把所發現的問題點全部橫著寫，然後把問題倒過來當作是給客戶的建議(逆轉現象)。譬如「商品沒有競爭力，所以要強化商品的競爭力」、「營收衰退所以要致力於增加營收，所以靠增加人力來強化營收」。
MECE原則：彼此獨立，互不遺漏(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)。
- 亦即對於一個重大議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，以能夠藉此把握問題的核心。
- MECE是將原始資料分門別類的技術，若資料不足以涵蓋問題每個面向，歸納出的方案自然會以偏蓋全；而當分類資料重複，導致無法釐清偵整的原因，一個問題同時解決好幾次，也會造成浪費。

三、洞悉問題的本質

你能洞悉問題的本質嗎？洞悉本質，就是看清楚問題真正的原因，並導出正確的解決方法。解決問題，首先要認清事實。認清事實後，才能進一步思考「什麼是正確的，什麼是應該做的」。
要有說服老闆的勇氣，別讓公司成為同質人的聚會。優良的企業具有「否定自己的勇氣」，亦即追求更好而發揮變革的力量。做不到自我否定的公司領導人，一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時代變了，過去的成功經驗行不通了，他們還是沒有勇氣承認，就因為他們總是沉浸在過去的成功回憶或不斷用過去的經驗來面對多變的未來，讓公司成為無法變革的僵硬組織。如果要問世界優良企業有什麼共同之處，就是它們都具備吸收異己特質的能力，並讓這些異己特質推動企業向前邁進的本事。
企業為了讓自己能夠跟得上各種變化的速度，除了努力提高生產效率外，也應更重視組職決策的效率，這是在新經濟中活下去的必備條件。
在找出真正的答案之前，我們只有花時間不斷思考「真正的動機是什麼？」、「有沒有驗證的方法？」來鍛鍊自己的思考力。

四、練習思考是為自己儲備智慧

你對別人所說的話是否照單全收？如果有人問「天空是藍色的嗎？」你會直覺回應是藍色的，還是會問為什麼會是藍色並企圖探究天空為什麼是藍色的理由？後者就是科學方法，前者則會停止思考。(在對流圈外，天空是黑色的，搭乘飛機可看出；在對流圈，因為光中波長最短的藍光色，經過折射再反射後進入我們的眼睛，所以我們在對流圈中看到的是藍色)
在新經濟的世界中，最重要的不是套用過去的常識，而是觀察現在所發生的各種事情，並學習去問「為什麼？」進入網路世界後，人們習慣去google答案、蒐集資訊，行為模式越來越相同。人類是懶惰的動物，一旦用腦的方法模式化後，就很難用別的方法再予以刺激。
不知道標準答案就會陷入恐慌，沒有答案就無法持續下去，是我們常見的教育寫照；但現實中，一個問題不是只有一個答案或一種解決方法。這樣做到底對不對，其實不是重點，重點是願意花多少時間去思考問題，可以建立什麼樣的思考習慣。
把需要思考的事物集中思考，不需要思考的事情就定型化(譬如喜歡的同款襯衫買多件不同顏色)的，簡單的生活模式才有更多的時間訓練邏輯思考。
自我練習：公司突然派你從明天開始到坦桑尼亞出差半年。能夠攜帶的行李，只有一個背包，你會在背包裡裝入什麼東西？
- 「先說前提，才說對策」。譬如：「抱歉我不清楚坦桑尼亞在哪裡，但如果我以這是非洲的一個炎熱地方為前提，來回答這個問題的話……」、「如果前提是能夠帶錢且可以在當地買到東西的話，我會…..」
- 具備「有前提就有結論」思考模式的人，任何時候都不會陷入恐慌。
自我練習：拿出筆記本分析時間，除了睡覺與吃飯的時間外，你花了多少時間在通勤與工作上？思考「表上空白的時間，佔了多少醒著的時間？」、「這些空白時間裡，你做了什麼？」、「在接下來的一年裡，你還會用同樣的方法運用你的時間嗎？」
公司的專業測驗，只能用來測試知識，無法用來判斷這個人即使具備知識也能夠勝任工作。
關於思考？
- 即常常提出疑問，然而努力地尋求解答，保持頭腦持續運作的機會，就能產生許多的經驗和構想。
- 思考之際必須抱持緊張感，讓自己處於隨時準備好的狀態，才能不斷增加問題解決的能力。
- 思考過程就是每日不斷的在腦袋裡，反覆執行假設->驗證、假設->驗證的動作練習，進而建構起一個明確的範疇。
- 嘗試接觸不同的東西，並擁有敢於反駁自己論點的朋友，創造一個能夠保有批判思考的環境。
- 當閱讀一篇報導時，先抱持懷疑的態度提出五個疑問，去思考這報導的正確性。提出自己可以運用什麼方式、進行什麼調查，是否可提出完成度更高的報導內容。

五、解讀五年後的商機

自我練習：今後的五年內，你認為在家中會普及的新型IT產品會是什麼產品？
自我練習：請思考如何提升公車的服務品質，並且消除經營赤字的方法？
自我練習：請思考服務業的窗口或環節，有哪些是可以撤銷的？
- 從e化、自動化的角度切入，哪些其實線上操作就可以完成的？從位在大眾運輸站外的自動售票付款機、7-11的iBon便利生活站、餐廳內的Pad點餐機、麥當勞與肯德基店內的點餐付款機、food panda外送平台系統、信用卡等各項金融保險服務可採線上申請，比比皆是。
自我練習：行動電話在五年後會是一個怎樣的情形？
- 直接針對題目做回答的人，只有想像能力，但邏輯思考能力很危險。要考慮的重點應為，首先把行動電話的功能做分解，然後設想哪些功能會在未來如何合而為一或與其他功能相結合。現今社會，行動電話已成為身分證明，結合電子支付、電子憑證功能，就好像將各個小島結合而成一塊新大陸，而這塊新大陸即為「看不見的新大陸」，可能性就存在於看不見的地方。看不見的新大陸以飛快的速度進行變化，無法適應這變化的企業，即便是大行而優良的企業也會消失。
為何創新始終來自人性？若產品只是在實驗室或研發中心中思考，不走到外頭(消費者市場)去做驗證的動作，去觀察某個現象以了解背後的原因，看見「運作的力量(force at work)」，就難以跳脫「智慧家庭」或「資訊家電」的思考模式。譬如人在外面時可操作家中的浴室洗澡溫度、人在外頭可操作家中的暖氣溫度、宅配公司自動宅配補足電冰箱中的物品，皆是未從人性面去思考產品或服務的價值的失敗產品。
看不見新大陸的四個空間
- 實體經濟：從古到今絕對不會消失且會持續存在的空間，只是會變得越來越狹隘。
- 無國界經濟：企業跨越國籍與國界自由從事企業活動的經貿空間，本土的成功經驗將不再能夠長久延續。
- 網際網路經濟：根據國際電信聯盟的統計數字，光2018年底，全球使用網路的人口已達40億，突破全球總人口的一半。
- 倍率經濟：在金融體系與企業併購時最常出現的特性，倍率的力量左右經濟。