人力資源的奇幻旅程

企業要進行人才管理(Talent Management)，絕非採一視同仁方式運作，而是要進行所謂的「差異化管理」；換言之，當組織無法進行差異化管理，就不易落實人才管理。人才管理的主軸應分為「關鍵職務(Key Position)」及「關鍵人才(Key Person)」 兩個面向出發，前者是以職務為出發點的思考，後者是以人為出發點的思維，而我們常聽到的「接班人計劃(Succession Plan)」其實就是為了關鍵職務而作準備，而關鍵人才則是涉及人才界定、留任與人才儲備概念。小編分別就關鍵職務、關鍵人才說明如下：

一、關鍵職務

如何界定哪些職務是關鍵職務？
如何界定關鍵職務，可從藉著思考「哪些職務出缺後會出現嚴重衝擊與影響」，以及「出缺的高風險性」的兩個交集推導出(見表1)。一般來說，接班人絕非僅是侷限在接領導人(總經理或董事長)的班而已，從組織圖來看，多半是由上往下逐層檢視，譬如總經理、財務長、技術長、資訊長、風控長、人資長、副總、協理、總監層級均可能為關鍵職務。

2. 如何界定關鍵職務之接班人選的標準？
   建議可從關鍵職務的「管理職能」與「專業技能」雙軸線出發，搭配職務輪調經驗去評比。管理職能可從「自我管理(如自我覺察、系統思考等)」、「團隊管理(如願景領導、人才梯隊建立、授權賦能等)」及「業務管理(如財務敏感度、決策速度、變革管理、戰略思維、營運聚焦等)」三個面向進行評比，專業技能係指符合具備該職務所需的專業知識與技術條件。職務輪調機制則對接班人培養是個實戰關鍵，透過輪調可培養多元視野與格局、快速挖掘問題、激發抗壓性、執行資源配置與決策訓練；在外商領域，關鍵職務的接班人若沒有經歷過職務輪調，就無法代表具備接班潛力。
3. 如何評估職務輪調？
   建議可從「工作異動績效預測矩陣」及「輪調能力排名評比」來評估。工作異動績效預測矩陣中(見表2)，若異動後績效預測是高的情況，輪調的成功機率自然就高。輪調能力排名評比(見表3)中，當接班候選人的能力與潛力都已足以判斷現在可立馬輪調時，評比分數自然最高，若評估留在現職反而是比較好時自然評比分數最低。
   
    
4. 公司要求的是哪一種水準的接班人計劃？
   不少公司在執行接班人計劃常流於形式(Paper work)或因應大老闆的要求而敷衍了事，如果領導人只是要一份接班名單，名單直接產製出來就好了，其實毋須經過一連的執行程序，但單純的書面名單能貫徹執行的品質嗎？捫心自問下難免心知肚明。若領導人欲貫徹執行，就必須要同時思考：

• 接班候選人不會僅有一位，可能有二到三位
• 建構組織接班梯隊(佈局未來組織)
• 接班候選人的IDP個人發展計劃(首重輪調經驗)

二、關鍵人才

在關鍵人才議題上的著眼點應為「如何去界定關鍵人才」及「關鍵人才的培訓發展與激勵」，此部分可參閱小編另一篇文章「人才管理的關鍵，取決於企業看長或看短 @人才管理概論」。惟界定關鍵人才除了人才九宮格(Performance/Potential Grid)外，亦可建議從幾個面向思考：

• 誰能夠解決組織內部多數人不能解決的問題
• 誰的工作績效明顯優於同儕平均
• 誰的專業能力明顯超越同儕(某個特定領域眾所皆知，甚至橫跨組內外)
• 誰是團隊精神領袖(精神領域不等於意見領袖)
   

三、值得想一想

1. 關鍵人才以過去的績效為絕對依據？
   主管常依據員工過去的高績效去推斷出現有的能力是高的，就順理成章認定未來的潛力就是高的，或是晉升技術表現卓越的人才為管理角色，但往往忽略了「績效是過去式，能力是現在式，潛力則是未來式」這定律(圖1)。國外研究指出，平均100位高績效員工晉升至管理層中，僅有29%會維持高績效表現。然而，如何區別高績效(High Performance)與高潛力(High Potential)呢？依據國外研究，兩者的差異可從下列要素去區別：

• 高潛力：員工是位敏捷式學習者(Agile Learner)、快速適應環境、喜歡接受挑戰、勇於突破現狀、保有高度好奇心、尋求更好的解決方式、能處理複雜或困難的問題、高成就信念及自我驅策等。
• 高績效：本身是技術專業或管理專業領域專才、有效培育部屬、組織內值得信賴、表現不容易取代、能力在業界也受到廣泛認同、熱愛他們所做的工作、績效或表現逐年精進、具高度的組織知識(organizational knowledge)等。
  

2. 職務輪調的風險太高？

• 台灣企業執行接班人計劃的比例不高於15%，甚至更低，其原因在於有個迷思「現在人選或單位的表現已經是九十多分，如果輪調後變成80分，甚至更低，誰來負責？」，但其實，只有輪調後才能真正發現輪調的好處。
• 輪調是一種風氣的建立，在外商體系，不是因為表現不好而輪調，也不是因輪調而輪調，而是因為表現好而輪調，輪調也是一種多元訓練與檢驗的機會，尤其是原本認為是正常但後來卻發現是不正常的狀態。
• 一些外商甚至對部門主管有個指標，若部門內的職務停滯率(=執行相同工作內容滿4年的員工數/部門全體員工數) <40%，部門團隊管理才是合格。最後，若公司對輪調有著根深蒂固的保守觀念，那就建議先安排輪調課程讓高階主管打破成見。

3. 額外獎金該怎麼分配？
   當企業營運達成預期目標後，發現公司可額外多出1000萬的獎金預算可當激勵獎金加碼(在原本的績效獎金都有發放下)，公司100位員工若以績效貢獻分成三個族群(A最好，C最差)，而你是CEO的話，你會選擇哪種分配方案呢？(答案本身沒有對錯，思考後再移到最下方)
   
   
   
   
   
   參考資料：蘭郁生 (2018)，《人才管理與接班人計劃》，旭聯科技2018HRD人資發展專班上課講義，2018年7月26日。